娃哈哈砍掉年销300万以下经销商渠道大洗牌引发争议

xinwen.mobi · 发表于 2025-8-9 22:06:03

近期，娃哈哈在宗馥莉的主导下启动了渠道体系的深度调整，明确淘汰年销售额低于300万元的经销商，并将部分业务并入大型经销商。这一政策引发了广泛争议，涉及执行方式、经销商权益、市场覆盖等多方面问题。一、政策背景与执行细节此次调整是娃哈哈2024年启动的渠道改革的延续。根据2024年11月发布的《关于2025年度联销体协议签订的通知》，西藏、青海等14个市场的经销商合作主体已转至宏胜集团旗下公司，东北、西北等区域的经销商资源加速向宏胜系集中。2025年，政策进一步升级：年销售额低于300万元的经销商被直接清退，部分区域如湖南的经销商任务量同比增长50%，山西运城的经销商若连续两个月不达标将被取消资格。执行过程中，娃哈哈采用“一刀切”方式，部分经销商被突然终止合作，且存在库存积压问题。例如，湖北荆州某经销商库存高达300万元，远超正常水平（70万-80万元），而公司仍要求其本月完成60万元销售额。合并经销商时还出现管理混乱，如甘肃经销商吴永将980件货品移交后未收到货款，厂方竟建议其报警处理。二、争议焦点与深层矛盾1. 经销商权益受损部分经销商反映，娃哈哈未结清款项便终止合作，且合并过程中缺乏规范流程。例如，吴永被清退后，其货品交接和货款结算均未得到妥善处理。此外，经销商需承担高额库存压力，部分区域任务量激增导致其难以完成，如湖南经销商2025年任务量较2024年增长50%，东北某经销商甚至被要求业绩同比增长150%。2. 渠道覆盖风险年销300万元以下的经销商多分布在三四线城市及农村地区，是娃哈哈下沉市场的“毛细血管”。清退后，部分区域出现供货断层，如山东临沂某超市反映娃哈哈部分货品缺货。尽管公司称将由大型经销商接管，但大经销商更关注高利润区域，可能导致偏远地区市场空白。3. 管理透明度不足政策调整缺乏与经销商的充分沟通，部分经销商在未收到正式通知的情况下被突然终止合作。例如，东北经销商沈园虽超额完成月度任务，但因区域竞标落败被淘汰，且质疑中标的经销商不符合资质（如无全职业务员）。此外，2025年经销商大会仅允许千万级大经销商参会，中小经销商被排除在外，进一步削弱了其话语权。4. 法律与合规性质疑经销商竞标过程中存在的不公平现象（如沈园案例）可能涉及《反垄断法》中关于“滥用市场支配地位”的条款。尽管目前尚无官方调查，但此类争议已引发行业对渠道垄断风险的担忧。三、战略意图与行业影响1. 资源集中与效率提升娃哈哈试图通过整合经销商资源，将管理重心转向大型经销商，以降低运营成本并提升终端掌控力。例如，宏胜集团旗下公司已接管14个市场的经销商，其物流和资金实力更强，可支撑新品推广和终端冰柜投放（2025年计划新增10万台智能冰柜）。这一策略与宗馥莉推动的“精细化管理”目标一致，即从“广撒网”转向“精准运营”。2. 应对市场竞争压力传统联销体模式在电商冲击下逐渐失效，娃哈哈需通过渠道优化适应消费升级趋势。例如，其近年推出的无糖茶、咖啡等新品在一二线城市铺货困难，而大型经销商更擅长现代渠道运作。此外，竞争对手如东鹏饮料通过高效渠道网络实现年销133亿元，倒逼娃哈哈改革。3. 管理层权力重构此次调整与宗馥莉接班后的组织架构变革紧密相关。2024年以来，娃哈哈核心部门（如销售、财务）已转签至宏胜饮料，原销售副总吴汀燕等高管劳动关系亦转入宏胜。渠道资源向宏胜集中，标志着宗馥莉正逐步巩固其掌控力，为后续战略（如西安10亿元新基地建设）铺路。四、未来挑战与风险1. 短期市场动荡清退经销商可能导致部分区域销量下滑。例如，东北某经销商被淘汰后，其负责的AD钙奶、八宝粥等品类市场份额被竞品抢占。此外，经销商转投宗庆后胞弟宗泽后旗下“宗师傅”的传闻，进一步加剧了渠道分流风险。2. 品牌信任危机经销商群体对娃哈哈的忠诚度下降，可能影响其终端执行力。例如，某经销商表示，“现在不敢多进货，怕政策一变血本无归”。若消费者在终端频繁遇到缺货或服务下降，将损害品牌形象。3. 改革成本与效益平衡尽管大型经销商理论上能提升效率，但整合过程中需投入大量资源（如冰柜投放、物流升级）。2025年娃哈哈计划投入近亿元奖励“业绩突出者”，但被清退经销商的补偿问题尚未明确，可能引发更多纠纷。五、行业启示与建议1. 优化执行流程娃哈哈需建立经销商退出补偿机制，明确库存回购、货款结算等细则，并通过法律手段规范合并流程（如签订三方协议），避免类似吴永事件重演。2. 强化区域差异化策略在保留大型经销商主导地位的同时，可在偏远地区试点“授权分销商”模式，由大经销商提供物流支持，本地小商户负责终端覆盖，以平衡效率与市场渗透。3. 加强数字化赋能借鉴可口可乐“101模式”，通过数据系统实时监控经销商库存和终端动销，动态调整任务指标，避免盲目压货。例如，娃哈哈可开发经销商APP，提供销售分析、促销支持等功能，增强渠道粘性。4. 重塑经销商关系定期召开中小经销商沟通会，听取其意见，并通过“业绩达标返点”等激励措施重建信任。例如，对年销300万以下但增长潜力大的经销商，可设置“孵化期”，提供培训和资源支持。结语娃哈哈的渠道调整是传统快消企业应对行业变革的必然选择，但其激进执行方式已引发系统性风险。未来，如何在效率提升与生态稳定间找到平衡，将是宗馥莉团队的关键考验。若能通过法律规范、数字化工具和利益共享机制化解争议，此次改革或成为娃哈哈二次增长的起点；反之，可能加剧渠道动荡，拖累品牌竞争力。行业观察人士指出，这一案例为中国快消品企业提供了重要镜鉴：渠道改革需兼顾战略前瞻性与执行柔性，方能在变革中保持基业长青。

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